Delegación de trabajo

La delegación difiere de la simple asignación de trabajos en que implica la transferencia no solamente de la responsabilidad de terminar el trabajo sino también de la autoridad de decidir "dónde", "cuándo" y "cómo" se termina el trabajo, dentro de las limitaciones de unos plazos de tiempo acordados. Difiere de la concesión de autonomía en que limita la autoridad de toma de decisiones del delegado a una tarea determinada. No obstante, la delegación necesita una cuidada planificación, con una comunicación bien organizada. La siguiente lista de comprobación ayudará al director a pensar en la mejor estrategia para una comunicación y un control de la delegación eficaces.
Pensarlo cuidadosamente

Para hacerse una idea clara de lo que debería delegarse y evitar malentendidos, hay que considerar los siguientes extremos:

- ¿Por qué es necesario hacer este trabajo?

- ¿Qué problemas podrán evitarse haciendo bien el trabajo?

- ¿Qué habilidades y capacidades aporta a la tarea el subordinado que he elegido?

- ¿Cuánta libertad estoy dispuesto a conceder?

- ¿Qué ventajas experimentarán mis subordinados como resultado de aceptar esta responsabilidad?

- ¿Cuánto tiempo puedo dedicar a posicionar, formar y supervisar a mi subordinado durante esta tarea?

Para librarse de la necesidad de actuar como supervisor y controlador, considere:

- ¿Cómo sabrá el subordinado que se ha completado la tarea?

- ¿Cuáles son los indicadores específicos del éxito?

- ¿Cuáles son los resultados que espero y requiero?

- ¿Qué posibles problemas pueden surgir?

- ¿Cuáles pueden evitarse?

- ¿Cuáles son inevitables?

- ¿Cuáles serían las señales de peligro si las cosas fuesen mal?

Como el empleado ya tendrá tanta o más faena de la que pueda hacer, piense en:

- ¿Cuál es la reacción normal de este individuo ante el estrés?

- ¿Qué tareas puedo asignar a otros?

- ¿Qué prioridades y fechas límite puedo cambiar?

Esto es importante, ya que, repartiendo un poco la carga de trabajo, se puede evitar que el empleado se sienta agobiado y, consecuentemente, incapacitado para rendir al máximo en la tarea verdaderamente importante.

Para evitar posibles errores costosos, dé a su subordinado cuantos consejos eficaces y útiles considere adecuados para hacer bien el trabajo, pues tal vez su subordinado pudiera pasar por alto, o ignorar, algo que sea crucial para hacer el trabajo bien a la primera.

Dado que el subordinado puede tener dudas o temores en su mente y a fin de preparar el camino para una reacción positiva, planifique la forma en que mejor podrá presentar la idea de delegar el trabajo:

- ¿Qué ventajas obtendrá el subordinado al aceptar esta responsabilidad?

- ¿Qué afirmaciones o reafirmaciones pueden resultar útiles para que el subordinado se sienta cómodo?

- ¿Qué buena actuación anterior puede reconocerse mediante esta oportunidad?
Realizar la tarea

Cuando usted haya planificado la forma de delegar, todavía tendrá que comunicarse eficazmente con su subordinado. Cuando lo estén hablando será útil recurrir a la siguiente secuencia para asegurarse de que su subordinado afronta la tarea con una actitud mental positiva:

- Comprobar que no tiene la mente ocupada por grandes preocupaciones.

- Agradecer al subordinado una buena actuación reciente.

- Explicarle que esta tarea encaja con las habilidades y experiencia demostradas por él.

- Relacionar la tarea, cuando sea posible, con un objetivo específico o con un plan de progreso en la carrera que se sepa son importantes para este empleado.

Facilite la comprensión fundamental de la tarea mediante el análisis de aquellas condiciones operativas actuales que sean pertinentes para el trabajo.
Encomendar la tarea

- Explicar la tarea.

- Dejar claro el nivel y las limitaciones de la autoridad delegada.

- Especificar cualquier limitación de libertad para actuar.

- Clarificar el nivel de autoridad.

- Detallar el papel de usted como supervisor de este proyecto.

- Especificar los resultados requeridos.

- Alertar sobre cualesquiera problemas potenciales que se teman.

- Comunicar cualquier sugerencia práctica sin que ello implique que está coartando la libertad del subordinado de hacer el trabajo a su manera.

Asegúrese, mediante el adecuado intercambio de comentarios, que usted ha dejado claras sus intenciones. Concluya la conversación dejando bien claro que usted está disponible para que le pidan ayuda o consejo si es necesario.

Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993